下边顿时又是一片哀鸿遍野。然而，他们不知道楚垣夕治的就是他们这种躲在舒适圈里不肯出来的心理。
    小康招人的标准还是比较高的，薪资也是比较肥的，因此招来的基本都是经验丰富的老手。作为KPI娴熟的职场攻城狮，KPI那套就是他们的舒适圈，流程娴熟，规则烂熟于胸，甚至于可以灵活的运用流程去对抗后勤和行政部门，怼公司高管能把高管怼到怀疑人生。
    所以，任何新制度的到来，如果没人引导梳理的话，都会被这群职场精英玩成KPI，玩成他们熟悉且舒适的制度。
    楚垣夕对这种状态显然不满意，但是因为小康是二月份才正式启动的，时间太短，总要给个磨合期，所以一直隐忍着不怎么说话，虽然也加以引导但是并没有“划线”，也没有硬性的敦促。
    但是似乎很多同事工作上积极认真努力，然后就觉得这是个完美的状态了，干着和过去差不多的工作量，拿的钱不少，期权和奖金预期更高，在现如今的大环境下简直Perfect。
    Perfect个鬼！
    因此他觉得不妨说得明白一些：“兄弟们，我知道OKR制度对你们来说为什么需要适应的时间，因为你们已经习惯于KPI，习惯于闷头做自己的事情，不需要接收太多的信息，也不需要忍受太多的干扰，甚至不需要思考。所有干扰因素仅仅局限于自己的项目组内，不用管公司要干什么，不用管别的组的状态，这样精力集中效率高，完成的KPI也高。
    但是这只是别的公司对优秀员工的要求。
    对本公司来说呢？这样的状态不差，但是也不好，无法达到1+1大于2的效果，更不要说远远大于2。这对我来说远远不够，我对你们的期望是1+1大于5，2+2大于15，明白吗？
    OKR制度的特点就是要求你们必须把头抬起来，必须看项目组外边的世界，必须观察整个公司，必须学会想问题，想想找谁合作，想想怎么展示自己，让别人找你合作。
    不要笑，这个问题很严肃。涉及到公司和你们个人的利益如何分配的问题。
    工作中不断被大量信息冲击，你们个人的效率当然会降低，这正是KPI的缺点，人类一思考KPI就发笑。但是公司效率高，一开始可能会跌一下但是未来肯定会高的多。
    那我作为公司一把手我首先考虑什么呢？显然是考虑怎么让公司效率高！你自己绩效非常好，升职加薪，但是公司发展不能达到预期，这能行吗？不行，我难以容忍公司为你打工，然后你还觉得应该应份的，你努力工作了这都是你应得的，没有。
    我需要承担的义务是——当你在符合公司发展需求的情况下努力工作时，能拿到最好的回报。而不是你通过拉低公司水准的方式提升自己效率，然后还发给你更多的奖金，门都没有。这个道理很容易明白吧？
    之前小康草创，前四个月我也不为己甚，需要给大家一些磨合的时间，但是不可能无限。今天要跟大家明说的是，请立刻改掉过去认真工作的陋习，各个项目组的组长也是一样，你们首先需要向同事展示自己的项目组成员，说明自身的能力和偏好，而不是搞独立王国阻断信息沟通。
    今后凡是搞独立王国的，把自己工作忙当成借口的，我不问原因，第一次警告第二次处理掉，因为你的能力不符合公司对管理层的要求。
    我亲自挂帅的这个线上内容项目是命令型的，OKR制度的优势必须发乎出来。所有人都必须牢记一点，不要考虑自己是什么组，需要考虑的是任务包怎么完成，你能干什么，以及最重要的，找谁一起干！找谁一起干最关键，各个项目组长不允许设置障碍阻挠员工自发的跨项目进行编队，我能承受初期一定程度的效率下跌。我说完了，有问题没有？”
    楚垣夕的话是比较严厉的，但是并没有发火，因为前面几个月无论员工还是项目组长的反应其实都是正常的。被正常人的正常反应激怒而发火说明自己心里没有一丁点B数，也找不到自己的定位。
    特别是项目经理们。很多高成长的企业都不注重中层管理者的工作素质问题，例如提拔干部的时候通常找的都是工作能力强的，而IT企业里通常就是提拔主程为经理，无论做APP的做手游的都是如此。
    但问题是工作能力强的不见得会管理，更不见得会思考，至于站在公司战略角度考虑更是强人所难了。想要达到比较理想的状态，必然需要职业化的培训，或者是在工作中进行有针对性的培养。
    特别是小康。
    国内现阶段使用OKR管理体系的企业也有一些，毕竟是从硅谷传过来的先进方式，类似TMD这种活力四射的创企都已经在用了。但是从本质上认识这项制度的几乎是没有的，绝大多数都是作为关键绩效管理的补充方式，与KPI并无实质性的区别。
    小康在OKR程度上肯定要远远深于平均程度，相当于是某个领域的探索者，也就是说很难找到在这个方向上有大量先进经验的人。
    从效果上看物流仓储、内容审核之类的工作岗位不需要OKR，KPI就可以完美适配管理需求，但是偏智力的工作则不然。智力类型的工作可能有十种不同的解决方式，就像一道数学题可能有十种不同的解法一样，怎么选？抱歉公司已经OKR了就不关心怎么选，只关注任务包的完成情况，具体选择哪种解决任务的途径是任务责任人需要考虑的问题。
    因此OKR的任务包才鼓励竞争，鼓励多个团队同时申请。如果哪个团队选择的完成路径需要消耗超多的公司资源，那肯定是要落选的，于是申请人自然就会考虑方方面面，不但要多快，还要好省，效率就是这么提上来的。
    OKR制度的优越性就是让所有人了解所有人，乃至了解公司拥有什么资源以及这些资源的价值，从而最大化的调动工作能量。楚垣夕现在进行针对性培养的第一步就是养成员工跨组别的习惯，这也是必须由他来挂帅的原因。
    员工要想熟悉跨组别的制度必须首先越过自己的顶头上司，没有楚垣夕镇着，怎么可能跨的过去？但是一旦养成习惯了，关键是让项目经理们养成习惯别老守着自己的一亩三分地，以后就不用亲自挂帅了。
    而中台制恰恰是OKR制度的战略优势地带。
    中台制有个大问题，在于普遍通行于创企中的规则是负责赚钱的部门奖金高。对于项目制的公司这没有问题，因为赚钱的产品通常就是研发组和运营组两个部门，一个生产一个销售，项目成功当然是这两个组先分奖金。而且最为员工所瞩目的“分多少”的问题最容易解决，既可以按流水比例分，又可以按用户数DAU等指标来定。
    但是改组为前中后台，提供服务的中台部分不是直接赚钱，怎么发奖金？关键是KPI怎么定？拉到多少新用户也跟你中台没关系啊，至少看着没有直接关系。
    以游戏公司为例，项目组赚钱可以用KPI来规划奖金分配方案，运营部门亦然，但是引擎部门呢？给项目组提供引擎的部门的奖金通常都要低不少，但基本工资高。这对公司来说是扭曲的，因为项目组要是不赚钱，引擎的高工资甚至能够拖垮公司，但是不得不尔，否则引擎攻城狮不干。
    实际上巴人集团也存在类似的问题，《乱世出山》项目组的历史遗留问题。
    这个项目组中的程序猿里有很大比例是当初从果实研发帝都组集体转岗过来的，他们之前做游戏包，相当于游戏产品的外包技术服务，不是中台胜似中台，提供的是服务，拿的是高工资，和中台的工作内容不同但性质几乎一样。
    当初他们进公司的时候楚垣夕给了选择，是维持过去的高工资但奖金比例下调，还是薪资降低，奖金比例走正常逻辑，也就是薪金奖金都按照巴人的员工招聘水准走。对于奖金的预期不一样，使得个人选择也不相同，后来《乱世出山》大赚，但是工种相同的两个程序猿最终拿到的钱数能差40%之多，合同工资跟奖金相比处于极大劣势。
    为了这事其中几个程序猿跟赵杰做过沟通，然而赵杰也不敢瞎捷豹更改薪资发放，虽然他是CEO，于是闹到楚垣夕这。
    楚垣夕给出了标准答复是：下个项目再调。
    这个答案当然让人失望了，因为下个项目保证成功吗？作为游戏行业的从业者，赚钱赔钱起起伏伏看的多了，只有当下赚钱的项目吸引力最大。但是楚垣夕当时呵呵一笑：“你们想的美呢！不可能给你们提升奖金比例的，给你们提升了那当初选择高奖金的同事岂不是吃大亏了？”
    但OKR制度完全可以解决中台制带来的弊端，因为分派任务包的时候包内就是含有期权和奖金分配方案的。那么制定奖励标准的人就必然要考虑员工的实际工作成果而不是项目是否直面用户，或者赚多少钱。而接包的人完全是一种买定离手的状态，也不用在事后要求调整奖励方式了，都是自己的选择。
    因此楚垣夕这番疾言厉色实际上是为了这些中台成员们好，当然他们想要感受到这个好，还需要一年的时间。
    等下面交头接耳一阵之后，楚垣夕接着说：“没有人问我问题我也不会当成没问题，有问题的欢迎会后来沟通，我估计接下来大半年都会有问题，不用不好意思。我在如何提升公司效率并且节约资源这件事情上向来是特别客气的。
    那么下一个问题，LBS和VR结合的游戏问题。文档大家都看到了，我想首先阐述的不是我们的游戏怎么做，而是市场和用户需求。
    为什么这样呢？既然要求各位进入OKR的状态，那么今后我们的沟通方式也要发生一点改变，我首先带各位去看外边的精彩世界，从公司的角度思考问题。
    刚才有人问了，为什么不是LBS和AR？这个问题很好。无论《精灵宝可梦》还是《一起来捉妖》都非常成功，非常赚钱，甚至比巴人的《乱世出山》还赚。但小康不是一个游戏公司啊，你们不能因为旁边就是巴人游戏然后就产生错觉，我们做便利店呢，通过游戏赚钱并不是我们的目的。
    而且我们小康目前也不具备通过LBS+增强现实赚游戏玩家钱的能力，人家一个凭借世界最大的IP之一，一个凭借世界最大的社交链才赚到大钱，咱们毛都没有一根啊。
    所以我们做的游戏是服务于小康体系的。这个答案明确了吧？然后是我们做什么，以及为什么做，也就是用户的潜在需求。”
    “等下楚总，你这个《城市宝藏》，我怎么感觉像大富翁啊？”APP团队的老大苏顾突然举手，“把现实地图变为游戏世界，走地图买地皮，用骑行路径在用户的LBS系统里做标记，用健康币购买地皮和建筑材料，这个，难道要收其他用户的地皮税吗？”
    “哎你这个对标找得很敏锐，确实是大富翁的感觉，但是不收其他用户的地皮税。这个叫做‘价值激励’，具体的玩法咱们以后再说，先说目的性和功能。
    大家都注意到《精灵宝可梦》和《一起来捉妖》火了，赚钱了，但是他们的火爆需要的资源太厉害了我们没法复制。我想介绍给大家的是，早在2014年，国外就有火起来的LBA+AR游戏，而且是原创IP，名叫《Ingress》。这个游戏算是把AR元素套进LBS的鼻祖了，一度非常之火爆，说威震天下差了点，但有机会建立自己的次元。”
    说着，楚垣夕翻动PPT，显示出的是游戏截图。台下有些细心的人注意到了一件事，那就是，楚垣夕几乎从来不用PPT的，至少对他们不用。
    一个是楚垣夕的PPT做的很烂，烂到完全不像一个创业者，如果普通创业者的PPT做成他这样肯定得回去打工了；二个是，公司的老大根本不需要用PPT来说服公司成员，有事直接讲就可以了，下面的人负责喊666，这才是正常的工作关系。
    但今天楚垣夕居然准备了一份PPT，虽然仍然很敷衍，但是已经显示出相当的诚意了！也从侧面说明今天的会议不同于寻常。
    只听楚垣夕说：“但是《Ingress》有几个缺陷，制约了它进一步成长，最终倒在成功的门槛前边，非常之可惜。要知道当初这是个划时代的产品，重新定义了玩家的空间感和操作方式，把游戏世界和现实世界相交互，把游戏里的社交关系发展到线下。这在当时是没有任何其它游戏能做到的。
    我为什么要着重介绍这个游戏呢？因为我分析了它的败因。这个游戏技术不错切入点也很好，但它踩到的坑很深，把它陷住了。不过如果我们能把这些坑迈过去，从项目角度看，我们就成功了，因为这些坑正好是LBS游戏的用户痛点。”
    说着，他再次翻页，只见PPT里罗列着《Ingress》的几宗罪：
    1.社交性还不够。游戏玩家普遍懒，陌生人之间相约线下协同作战的动力不足，新鲜感过去之后就凉了。
    2.缺乏目标，玩家登陆游戏之后缺“活动”。玩家需要自己到脸书的社区里发召集贴组织聚会。
    3.不存在价值激励。因为这是基于现实地图的游戏，所以它的价值观和普通游戏不一样。既然把玩家带回现实，那么玩家获得的奖励也应该和现实有关，而不是传统的游戏道具、游戏货币等等礼包。如此才能将玩家拉到线下进行体验。
    楚垣夕拍拍手，“看你们思路这么活跃，我决定改改方式。给你们留个简单的作业吧，如果我说做这个《城市宝藏》的目的是推移动支付，请问，通过公司现有的资源和产品架构，这个项目怎么做，才能达成目标。”
    下面的童子们顿时人人一脸卧槽的样子，就连周鸣钧也不例外。今天这个会，曹翔并没来，因为第一做这个产品和区块链无关；第二就连健康币的产出目前也不是链上产出，他立功的时间在后面；第三，他是小康中少有的已经充分理解OKR制度的人，不需要考他。
    不过楚垣夕估计很快就会有人去曹翔那求计。
    “给你们个关键提示。”他最后说：“价值激励是《城市宝藏》最具魅力的一个点，关键在于用户拿到实际的好处，得到价值提升。今天周一，周三中午前交答案，各位努力吧，答对有期权奖励。”